“县管校聘”教师感悟——浅谈义务教育学校实施岗位管理的途径

浅谈义务教育学校实施岗位管理的途径

                      --邛崃市拱辰中学   杨光明

在人事制度改革的大背景下，各行各业都在探索提高管理效能的途径。

教育也不例外。面对纷繁复杂的外部影响，教育在长足发展的同时，也积聚了一些不利于学校发展的因素，如：职业倦怠、分配方式的误区、心态的倾利化等。义务教育学校由于受到传统管理方式的影响大些，又缺乏市场化的激励措施，所以，受到的冲击不可小觑。

如何找个支点撬动教师工作积极性，改变非理想的教育现状，就成了我们教育人想迫切解决的管理课题。

二零一三年，我校结合“县管校聘”改革，实施竞聘上岗--岗位管理试点，探索如何改变管人用人的方式，实施以科学、有效、和谐的管理模式促进学校的内涵发展，提升学校的品质。经过三年多的实践，摸索出了一条较为有效的途径。

一、改变管理理念：思路决定出路

以前，我们都习惯了人管人的模式，都在按管理者的认知安排人，使用人，力争将“好钢用在刀刃上”。这种模式让教师们都习惯了被动地接受学校领导的工作安排，即使有点意见，也在领导以情动人的劝说下，接受了工作。工作的目标也较为模糊，教师也不知用多大的力，才能达到目标，即便实施计划之初雄心勃勃，但以“平均数”（一般以校平均数、县平均数）作为参照目标的可变性，让教师又觉得目标不可捉摸，长久的坚持中就可能出现懈怠。

结合竞聘上岗工作，我们开始思考，能否找到一条新的途径，解决以上的问题。当时，也出现了两种观点，一是以前的管理方式虽然不是高效但仍然还是有效的，何必去“吃螃蟹”呢；另一种声音是，教育的形势在发生变化，教育发展的责任与使命促使我们要去思考：如何与时俱进，在改革的进程中找到一条适合现代学校发展的更加有效的途径。经过对校情的分析，对成都作为教育部教育综合改革实验区相关文件的解读，对教育管理模式优劣的对比，我们形成了共识，开始了我校“岗位管理”模式的实施。

二、实施岗位管理：摸索中前行

如何发挥教师的主观能动性，让教师变“被动”工作为“主动”工作，就成了我校实施“岗位管理”的标的。

在设岗之初，我们就对岗位数、岗位的职责、岗位的目标进行了认真的梳理幷公示，让教师结合自身的情况比对，看什么岗位最适合自己，预想自己的第一选择、第二选择……

由于是试点，教师们起初很茫然，就像小孩长期被大人牵着手走路，一下丢开了不适应一样。经过学校的广泛宣传，教师们理出了些头绪。

教师们的第一选择呈现“五花八门”状态，有的以生存为第一要素，先以自己最强的实力竞争最容易获取的岗位，有的以自己的爱好取舍，完全不顾是否有实力竞聘到所想的岗位，有的打起了小算盘，报自己最弱项的岗位，想落聘后跳槽到新的地方就业……

一石激起千层浪，竞聘上岗让职业倦怠较为严重的教师群体活跃起来，他们开始思考，什么适合自己？可不可以换个岗位？我究竟能做些什么？我的竞争力究竟有多大？如果竞争到某一岗位，我在这一岗位能获取什么等级？

学校顺势利导，让教师们除了认真吃透岗位职责外，还要关注岗位目标，幷提示，以后教师的考评，绩效的发放等都是以完成岗位目标情况来定的。教师们开始关注：假如我竞争到某一岗位，目标能否达成，达成度是多少？

这些思考，把教师从“被动”接受工作安排，变成了“主动”去思考：我选择什么样的工作？我怎么才能完成工作目标？

激活了这潭水，只是有了良好的开端，朝纵深推进，又遇到了新的问题。

在教师群体中，有这样一个普遍的规律：优秀的教师教什么学科都优秀，中等的教师就要选择自己的强项才能做到优秀，管不住学生的教师只有遇到好的班主任才能顺利完成工作目标。学校的管理就像“田忌赛马”，必须因地制宜，因人因事因情况的变化而出“不一样的牌”，打不同的“组合拳”。

现代社会的竞争，是团队的竞争。团队的核心竞争力，来源于团队的全局意识与合作能力。教师是一个特殊的群体，如何让他们从“关注个体”上升到“关注群体”，就是启动团队优势的“点火塞”。个人离不开团队，团队由个体组成，二者如何兼顾，即在促进总目标完成的过程中，同时展现个体的才能，实现个体的人生价值就成了我们基层管理者探究的课题。

我们对全体教师进行了分类分析，摸排了“一专多能”的教师是哪些，“独专独能”的教师是哪些，靠别人“打配合”的教师是哪些。我们先默默关注教师对岗位的挑选，凡是不影响大局的，我们就顺其自然，觉得偏差较大的，我们采取“同行”建议的方式提醒，唯一值得我们下工夫的是，如何巧妙地引领优秀教师选择既利于自身成长，又利于团队合作的岗位。

通过系列的工作，我们完成了教师的“就位”。拉开了目标引领行动的序幕。

三、落实目标引领：彰显管理优势

我们把学校的工作人员分成了三个大的层面：管理层面、一线层面、保障层面。每个层面的人员设立了个体工作目标和团队工作目标，二者结合起来就是各自的岗位目标。

对于管理层，我们设立了三个目标体系组成管理人员岗位目标：一是作为管理者的目标，即分管工作的完成情况，“配合角色”的称职情况；二是作为教师角色的履职状况；三是学校“重点扶薄”的效果情况。

我们把定性指标尽量化解成定量指标，每项目标都有具体的指标考核。这种方式，让管理者明白了自己的工作范围，明确了自己的工作方向。彰显的效果是：一是行政成员把被动接受工作，变成了主动安排或参与工作，积极性较前大增。二是他们能预测自己付出什么程度的努力，可以收到什么样的效果。若目标愿望与现实有差距，就会促使他们不断反思：方法是否得当？措施是否有力？三是为教师作出了榜样，既可以鼓舞教师团队努力实现岗位目标，又让行政成员绩效考核“定性”过多受教师“诟病”的难题迎刃而解，所产生的和谐的干群关系，更加促进了学校的良性发展。

一线人员的岗位目标明确而且明细，操作性强，谁努力谁就离目标近一些，谁的方法恰当，谁的效率就高一些。彰显的效果就是：一是埋头苦干作实事，心无旁骛；二是钻研业务成需求，主动学习；三是改进方法成常态，主动作为；四是团队意识明显增强……

后勤保障人员，我们设立了两项指标作为他们的岗位目标，一是承担固定工作量的岗位目标；二是临时性工作的岗位目标。这两个目标，我们根据其完成效果，设立三个等次，主动积极工作且效果好为优秀等级，积极工作且效果好为良好等级，工作努力且完成目标为合格等级，等级里面又设立了变量考核标准，努力的程度不一样，获得的效果就有差别，绩效考核的结果就会发生变化。考核办法也有讲究，采取两步考核法：一是绩效考核领导小组根据其岗位目标完成情况确定其等级，二是行政成员根据其完成目标的达成度确定其等级内的具体值。彰显的效果是：一是树立了后勤人员的服务意识；二是明确了优秀的后勤人员的起始标准是：主动积极作为；三是培养了后勤人员的全局意识。

四、不断适应变化的形势：义务教育管理者的探索之旅

通过实施竞聘上岗，落实岗位管理三年多的实践，我们感觉到学校向正能量方面的明显变化。

通过岗位目标管理的实施，我们体会到了：在义务教育学校，新的管理模式更加理性与科学，干群关系更加融洽，团队意识更加浓厚……

我们在思考：当下，教育的技术已比较先进，教育管理的手段也趋于“恰当”。后一步，我们想在“岗位管理”中融入“灵魂”的元素——“教育走的太快，请等等落下的灵魂”（李克强总理谈：教育的问题出在哪里？），这样做，是否会让我们的教育更加富有灵性，更加回归本真？是否会让我们的教育人更加智慧呢？